Thông tin nền tảng thương mại điện tử (TMĐT) Temu vào Việt Nam mới đây đã thu hút được sự chú ý của giới truyền thông. Rất nhiều người thắc mắc tại sao Temu mới chỉ 2 năm tuổi mà đã bùng nổ mạnh mẽ tại Mỹ cũng như nhiều nước trên thế giới.
Chỉ sau 2 năm ra mắt, Temu đã có 167 triệu người dùng trên toàn cầu với hơn 30 triệu lượt tải mỗi tháng. Theo ông Abe Yousef, nhà phân tích cao cấp tại Sensor Tower, trong quý IV/2022, số lượt cài đặt Temu thậm chí còn vượt qua cả Amazon, Walmart và Target.
Tờ Yahoo Finance cho biết Tổng giá trị hàng hóa (GMV) của Temu trong 6 tháng đầu năm 2024 đạt đến 20 tỷ USD.
Thậm chí, vào năm 2023, Temu là ứng dụng miễn phí được tải xuống nhiều nhất trên iPhone tại Mỹ.
“Thị trường thương mại điện tử giá rẻ lần đầu tiên xuất hiện từ Trung Quốc hoặc được tạo ra tại Trung Quốc, hiện đang thống trị thế giới phương Tây”, Sharon Gai, cựu Giám đốc Alibaba nói.
Bí mật cho những thành công này đầu tiên nằm ở văn hóa làm việc cực kỳ khắc nghiệt của Temu, vốn di truyền từ chính công ty mẹ Pinduoduo (PDD) tại Trung Quốc.
“Trong giai đoạn đầu, tính kỷ luật là thứ quan trọng nhất làm nên thành công chứ không phải ý kiến cá nhân kiểu dân chủ”, nhà sáng lập Colin Huang của PDD từng nói.
Vào 3h sáng, giám đốc Ning của một chi nhánh công ty hậu cần xuyên biên giới có trụ sở tại tỉnh Quảng Đông-Trung Quốc bị tiếng chuông điện thoại đánh thức, đầu dây bên kia là đội ngũ Temu.
Trên thực tế giám đốc Ning chẳng còn nhớ mình đã bị mất ngủ bao nhiêu đêm trong vài tháng qua khi làm việc với Temu. Thế nhưng khách hàng là thượng đế, giám đốc Ning chỉ rửa mặt bằng nước lạnh cho tỉnh để vội vã đến công ty làm việc cho đến tận trưa.
Thế rồi giám đốc một đơn vị kinh doanh cấp 3 của Temu đến làm việc cùng công ty hậu cần của Ning. Người đàn ông này chẳng chào hỏi hay giới thiệu nhiều mà đưa cho Ning một cuốn sổ kế hoạch, trong đó yêu cầu hãng phải đạt năng lực giao hàng 1 triệu đơn vị mỗi ngày vào cuối năm nếu còn muốn làm việc với Temu.
Điều này khiến Ning bàng hoàng vì hiện tại chi nhánh của anh chỉ vận chuyển được 100.000 đơn hàng mỗi ngày, chỉ bằng 1/10 so với Temu yêu cầu. Chưa kể đến việc có đạt được mục tiêu này hay không thì tiền vốn cần đặt cọc trả trước trong các điều khoản tín dụng của Temu cũng vô cùng khó.
Tuy nhiên Temu chẳng quan tâm, cái họ cần là hiệu quả. Đằng sau một nền tảng TMĐT thu hút vô số người tiêu dùng với hàng hóa giá rẻ là một bộ máy lạnh lùng, khắc nghiệt và có hiệu suất đến mức khó tin.
Câu chuyện của anh Ning chẳng có gì lạ với những người làm trong Temu. Môi trường làm việc tại đây có tính cạnh tranh cực cao khi tất cả nhân viên đều phải học cách trở thành những "cỗ máy hiệu quả". Người lao động sẽ chẳng thế có cân bằng công việc cuộc sống gì hết mà phải làm với cường độ cực cao thì mới đảm bảo được các yêu cầu cạnh tranh nếu không muốn bị sa thải.
Đúng như quan điểm của nhà sáng lập Colin Huang, kỷ luật làm nên sức mạnh cho PDD lẫn Temu khi thời gian làm việc rất căng thẳng, kiểm tra nghiêm ngặt và có tính kỷ luật không khác gì quân đội. Hệ thống chấm công của Temu cực kỳ nghiêm, nếu vi phạm là thẳng tay trừ lương và phạt tiền.
Văn hóa Temu chỉ tập trung vào kết quả nên những nhân viên trong công ty cũng như các đối tác liên kết, hậu cần, cung ứng đều phải học kỹ năng quản lý thời gian, quản lý công việc, quản lý hiệu suất... Thậm chí đến từng việc nhỏ nhất cũng phải học cách quản lý sao cho hiệu quả nhất thì mới có thể theo kịp guồng công việc.
Một điều đặc biệt nữa là Temu không khuyến khích nhân viên tương tác với nhau khi làm việc, hạn chế tối đa mạng xã hội và chuyện "buôn dưa lê" để tập trung hoàn toàn vào công việc.
Do thực hiện chính sách cạnh tranh trong nội bộ nên các phòng ban của Temu cũng tách biệt và cô lập. Mọi nhân viên đều luôn có cảm giác là hình như có một nhóm khác cũng đang thực hiện công việc giống họ và nếu mình không hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ thì sẽ bị giải tán.
Tính khắc nghiệt của Temu còn đến mức công ty rất thích tuyển dụng những nhân sự đang có áp lực nợ nần hay khó khăn tài chính, khát khao kiếm tiền. Trong các buổi phỏng vấn tuyển dụng, Temu sẽ hỏi thẳng tình hình tài chính của nhân sự để xác định được sự cam kết và độ trâu trong công việc của từng ứng viên.
Như đã nói ở trên, Temu thực hiện chính sách cạnh tranh nội bộ cực kỳ khốc liệt, một văn hóa thường thấy trong các hãng công nghệ của Trung Quốc, từ ByteDance (TikTok) cho đến Alibaba.
Cơ chế này thường được gọi là "đua ngựa" (Horse Racing), khi Temu phân công cùng một dự án cho các nhóm khác nhau để thực hiện và đánh giá năng lực của từng nhóm dựa trên kết quả cuối cùng, những người thua cuộc sẽ bị loại.
Trái với việc các phòng ban làm việc hợp tác cùng nhau như ở các doanh nghiệp khác, Temu lại có một văn hóa cạnh tranh đến từng nhóm, từng cá nhân.
Ví dụ phòng ban A và B có mảng kinh doanh chính khác nhau nhưng đều sẽ có mảng kinh doanh phụ trùng với nhóm còn lại. Khi doanh thu từ mảng kinh doanh phụ của bên A vượt doanh thu kinh doanh chính của bên B thì nhóm B sẽ phải báo cáo với bên A.
Để tránh tình trạng độc quyền về quyền lực, những cá nhân xuất sắc sẽ được thăng chức ra khỏi nhóm để lấp vào các vị trí còn trống.
Trong khi đó, những quản lý "thất bại" sẽ bị điều chuyển sang làm giám sát viên các phòng ban cấp 1 thấp hơn ở dự án khác. Nếu dự án thất bại thì họ sẽ tiếp tục bị giáng chức và có nguy cơ bị sa thải. Chỉ khi dự án thành công thì những người này mới có cơ hội thăng chức trở lại vị trí ban đầu.
Do đó, ngay cả những quản lý cấp cao tại Temu cũng có nguy cơ bị giáng chức và ép mọi người làm hết mình, tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt.
Ban giám đốc Temu lẫn PDD theo dõi rất chặt các dữ liệu và chỉ số, đánh giá kết quả theo từng quý để rồi liên tục dỡ bỏ các nhóm có thành tích kém, sáp nhập vào nhóm có thành tích tốt rồi lập nên một nhóm mới để cạnh tranh.
Ngoài ra, Temu còn áp dụng cơ chế loại trừ của PDD khi 10% số nhân viên kém nhất mỗi dự án sẽ bị loại và 20% nhân viên toàn công ty sẽ không nhận được hết tiền thưởng vì không đạt thành tích.
Do đó chẳng có gì lạ khi 7-8 phòng kinh doanh của Temu tranh giành nhau cùng 1 nhà cung ứng để có giá thấp nhất cho 1 sản phẩm.
Dù nhận được nhiều phản đối nhưng chính sự khắc nghiệt này giúp PDD và Temu tìm ra những tài năng thích nghi được văn hóa công ty, vắt kiệt sức của họ để đem lại thành công.
"Bạn có phải là người địa phương không? Gia đình bạn có bao nhiêu người? Nghề nghiệp của cha mẹ bạn là gì? Bạn có vay tiền mua ô tô hoặc nhà không?" Đây là những câu hỏi thường gặp nhất mà PDD và Temu đặt ra trong quá trình tuyển dụng.
Thông qua phân tích dữ liệu, nền tảng TMĐT này phát hiện ra rằng những bạn trẻ xuất thân hoàn cảnh khó khăn, có nhu cầu tài chính lớn, khát khao thành công ở thành phố là những lao động dễ bóc lột nhất.
Thậm chí những người mắc nợ nần, đang cần tiền mới có thể chịu đựng được văn hóa làm việc như của Temu hay PDD bởi công ty có mức lương thưởng cao gấp 2-3 lần so với mức trung bình của ngành, cao đến mức nhiều người không muốn nghỉ việc.
Ví dụ, một nhân viên bán hàng kiếm được 30.000 Nhân dân tệ/tháng có thể được đề nghị 60.000 Nhân dân tệ để ở lại khi họ cố gắng từ chức. Đây là chiêu trò cực kỳ phổ biến tại PDD và Temu.
Đối với giám đốc hay quản lý, nếu một dự án lớn đạt được hiệu suất mục tiêu thì công ty có thể thưởng đến vài triệu, hàng chục triệu Nhân dân tệ dưới dạng cổ phiếu để làm hài lòng mọi người.
Tư tưởng của nhà sáng lập Colin Huang là cấp dưới có nhiệm vụ hoàn thành tốt nhất mục tiêu mà cấp trên đã giao, họ có thể đưa ra nhiều ý kiến cạnh tranh nhưng không thể từ chối, giải thích đúng sai hay thách thức quan điểm của cấp trên.
Các quản lý cũng rất ít quan tâm hay dành thời gian để hiểu quy trình cụ thể trong công việc, cái họ cần chỉ là kết quả bất kể phương pháp là gì.
Sự khắc nghiệt đến mức biến mỗi con người thành cỗ máy này khiến các phòng ban tại Temu cực kỳ cô độc. Đã từng có một câu chuyện rằng một quản lý có 100 kỹ sư thuật toán dưới quyền điều hành của mình nhưng ông này còn không biết người quản lý từng dự án cụ thể tên là gì.
Thế rồi khi một nhóm bị giải tán thì toàn bộ nhân viên phải xóa hết mã dự án của họ để chuyển sang vị trí mới, do đó chẳng ai biết công việc của phòng ban khác,
Với sự cạnh tranh nội bộ, khi một nhóm bị loại, nhóm bị giải thể thậm chí phải xóa toàn bộ mã của họ trước khi chuyển sang vị trí mới.
Do đó, phần lớn nhân viên Pinduoduo và Temu không hiểu công việc của các phòng ban khác, họ cũng không hiểu hoạt động kinh doanh chung và thậm chí là chiến lược của chính phòng ban mình.
Thậm chí nhân viên còn được khuyến khích sử dụng biệt danh để giao tiếp nội bộ để các đồng nghiệp không biết tên thật của nhau.
Với cơ chế này, các nhân viên cấp Temu bị biến thành thành "cỗ máy hiệu quả" chỉ để phục vụ thành công cho doanh nghiệp.
Bình luận
